探討民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向
目前中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體生存環(huán)境欠佳,步入前所未有的瓶頸期,民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始全面反思產(chǎn)業(yè)模式。壓力之下,追求產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)轉(zhuǎn)型成為眾多民營(yíng)企業(yè)家共同的選擇。
民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以參照的五大方向是:
從“多元化經(jīng)營(yíng)”向“歸核化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型
歷史條件今非昔比,企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核”。 中國(guó)企業(yè)多元化有它歷史的合理性,也具有一定的局限性。中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化,正在深入地融入國(guó)際經(jīng)濟(jì),這給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了更加直接和巨大的影響。換句話說(shuō),我們必須越來(lái)越多接受?chē)?guó)際的游戲規(guī)則。
當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候,企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)候,企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存空間。隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸地提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的程度,走向“歸核”的道路。在新的生存環(huán)境下,以退為進(jìn),首先做強(qiáng),是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
與我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景相適應(yīng),這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁,希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展,短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是,由于管控能力不足,抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差,一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”,企業(yè)就可能走向衰敗。
而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),是著力打好企業(yè)基礎(chǔ),追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。
從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨大挑戰(zhàn),賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)換,內(nèi)需不足的問(wèn)題成為擺在人們面前的一道難題。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過(guò)剩:低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過(guò)剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。要擺脫困境,走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈,使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在更高的層次上進(jìn)行并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶(hù)提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是低廉的價(jià)格時(shí),他就把自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià),即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí),也會(huì)有大量忠誠(chéng)的客戶(hù)。如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本,則差異化就會(huì)帶來(lái)更高的效益。
從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度”轉(zhuǎn)型
中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并,強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度。兼并和收購(gòu)是企業(yè)聯(lián)合的雛形,通過(guò)兼并和收購(gòu),企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而降低成本,擴(kuò)大品牌的輻射能力。
要把彼此在空間上接近,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度密集,生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān),或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)進(jìn)行兼并,組建企業(yè)集團(tuán),使企業(yè)由小變大,由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作,資源與信息的互補(bǔ),從而使單個(gè)企業(yè)節(jié)約了資源,并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。通過(guò)聯(lián)合重組,發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗,以強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)抵擋外資的滲透和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、資源的控制,保證產(chǎn)業(yè)安全。例如,我國(guó)水泥企業(yè)數(shù)量眾多,不僅是集中度低下的原因,更重要的還在于它是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的根源。
從“OEM(代加工)向ODM(自主設(shè)計(jì))和OBM(自有品牌)”轉(zhuǎn)型
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè),除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外,還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn):即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)多為OEM企業(yè)。在珠三角和長(zhǎng)三角做代工的出口企業(yè),都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。
全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類(lèi)代工企業(yè)。因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)沒(méi)有自己的研發(fā),沒(méi)有自己的品牌,沒(méi)有自己的渠道,這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候,它們是非常脆弱的。而其出路就在于,從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM,企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工,以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變,一步一個(gè)腳印地練好內(nèi)功。對(duì)于沒(méi)有品牌的做OEM或ODM企業(yè),通過(guò)前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源,這時(shí)應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)固有優(yōu)勢(shì)是具有一定的靈活性,但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無(wú)法保證不被市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志明確指出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:
第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)很高,然后很快就跨了;
第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國(guó)際性市場(chǎng)地位;
第三是做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺錢(qián)就做什么。
(來(lái)源:世界經(jīng)理人網(wǎng)站)